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企业成本管理控制是企业生产运营中的一个永恒的话题，不论是经验丰富的老牌陶企财大气粗的老板、资深的职业经理人、高级陶瓷专家学者，还是新进入行业的淘金者等都将企业成本管理控制作为首要任务来抓。最近几年来，陶瓷生产线的窑炉向超长宽体窑的方向发展、配套的原料生产设备向连续式球磨、干法制粉等节能生产工艺转化以及变频器等在生产设备上的普遍应用，均体现了高明的陶企管理战略家们对降低陶企生产运营成本的高瞻远瞩的战略目光。

　　在降低产品生产成本的管理指导思想下，瓷砖行业的生产成本在21世纪的十几年里3个阶段的突破性进展：2000-2003年，窑长突破130-180米，单窑产量突破5000m2，800×800(mm)规格渗花抛光砖单片成本25-28元;2008-2010年，窑长突破380米，单窑产量突破20000m2，800×800(mm)规格微粉抛光砖系列产品单片成本降至15.5-17.5元;2013年，摩德娜公司400米宽体窑在北方陶瓷行业广泛应用，目前单窑产量已突破40000m2，800×800(mm)规格微粉抛光砖系列产品单片成本再次大幅降至11.5-12.5元。而800×800(mm)规格微粉抛光砖系列产品2005年前终端单片售价170-210元，在当前生产成本急剧下降的情况下，该系列产品出厂价降至15.5-19.5元/片，终端售价降至28-48元/片，陶企产品利润空间极具缩水，企业生产经营难以为继，致使2015年部分知名的财力雄厚的陶企倒闭、重组风潮迭起。

　　而回头看看佛山目前十多家在行业中巍然屹立的超级航母式陶企，其企业员工与企业共同成长、发展。其企业的稳定、进步、发展是与“人才是企业最大的财富”的成本观分不开的。面对当前的发展困顿，浮躁的陶瓷企业家们，应静下心来，重新梳理企业成本管理控制观点，从3方面把控企业的生产运营成本，即营销管理成本控制、产品成本控制、人力资源成本控制。

　　一、营销成本管理控制

　　1、营销成本控制的基本原则

　　由于营销工作是以提高产品销售量、市场占有度和品牌塑造等非物质产品为目标，很难对其进行数量化。因此，传统成本管理中注重单位成本的理念在营销成本控制中用处并不大。营销成本控制的主要控制原则是总额控制，当然这并不是说单位成本在营销控制中一无是处。

　　营销工作和产品生产不同，营销工作没有具体的“工艺”可以执行，往往每项营销工作都是“特殊的”，但是建立必要的工作基本流程，通过流程进行阶段性成本控制是必要的。

　　由于营销工作的“合理性”评价很难进行数量化或者标准化管理，因此必须建立必要的利益控制机制，促使个人的利益和企业的目标一致。

　　2、一般营销费用的控制

　　工资薪金。工资薪金项目需要将营销高层和一般员工的工资薪金区分开来，分别进行控制。营销高层的薪金更多是其和管理层讨价还价的结果，某种意义上说，具有不可控性，其控制应由企业管理高层负责。一般营销员工的工资也应按销售和后勤部门分开控制，一般销售人员的工资控制是销售经理天然的义务和权力，不要随意剥夺这个权力，除非你想结束公司。因此一般销售人员的工资事宜和业绩挂钩，并同时实行总额控制。对于实行预算的企业，销售人员的工资更适合弹性的预算来管理。后勤人员由于其工作流程相对固定，便于严格按预算和定额进行管理。

　　某种意义上说，营销人员的工资薪金控制是“无法”，由于地区、文化、习俗、企业战略等等因素的差异，每个企业此项费用的控制都是“特殊的”。但总的原则是既要“养兵”也要“用兵”，“养”和“用”结合才能保证营销的战斗力。

　　办公用品。在管理费用中，办公用品比较适合预算控制，但是在营销中，由于效率的因素，营销的办公用品更适合“核准制”+“预算总额”的控制模式。

　　差旅费。营销人员的差旅费是营销费用控制的一个难点，由于营销工作的效率要求和营销工作突发性事件较多，完全采取“核准制”是不可取的，当然原则上差旅费仍应以“核准制”为基本控制方法。但是差旅费更应采取事后的“合理性审核制度”。

　　差旅费的“合理性审核制度”分为会计控制和合理性审核控制两个方面，会计控制主要是反舞弊的控制，通过报销时对差旅费单据的审核，防止舞弊的情况出现。合理性审核主要是销售经理审核和监督部门审核两个程序，一般都是按周、二周、月等为单位，对销售人员提交的差旅费报表进行审核。

　　运输费等仓储费用。主要采取“指定供应商制度”，即通过招标等方式指定供应商，签订长期合同方式。最好采取分离制度，即营销部门只负责提供合格的供应商，由其他主持采购的部门负责决定指定供应商的选择。

　　促销费。促销费包括各种进店费和促销活动的经费，对于此类费用应严格采取“核准制”，通过编制活动预算来控制。

　　装修费与广告宣传费。主要是指营销部门办公场所、专卖店、展柜等等的装修花费，此类费用应采取预算“核准制”和“指定供应商制度”相结合的办法。广告宣传费往往是企业营销费用的主要部分，必须采取严密的控制办法。

　　第一，要采取预算控制，即所有广告宣传费必须有相关预算;

　　第二，加强过程控制，对于宣传品、样品等有实物形态的，要采取专人管理，事前核准，并登记领用台账制度。对于没有实物形态的广告宣传制作费要采取“核准制”和“指定供应商制度”相结合的办法，并登记付款台账，并定期和财务核对。

　　第三、采取事中和事后的效能评价制度，对广告宣传的效果进行评价，对费用支出的效能进行考核。

　　二、生产成本控制

　　当前，400米以上超长宽体窑炉生产线的投入使用、原料加工工艺采用干法造粒或者连续式球磨机的投入使用、以及变频器在生产设备中的广泛使用，大大降低了瓷砖产品生产成本，实际生产管理过程中生产成本控制并不是一味地追求原材料价格的低廉，而是一个复杂的管理体系。

　　1、原材料控制成本

　　原材料控制成本的观点，不仅仅是指原材料的购进价格，而且包括了原材料品种、性能的稳定性和供应商供货能力的大小、原材料数量的多寡，最终的指标必须保持产品生产的长期稳定性。原材料的稳定是瓷砖产品稳定的基础。保持了基础的稳定既是对企业生产成本控制的最稳妥、最有效的办法。

　　2、能耗成本控制

　　用电方面，连续式球磨机的投放使用、干法制粉工艺的使用，较传统湿式间歇式球磨机能节电30-50%，但目前该生产工艺对产品生产的稳定性还有待进一步研究;变频器在生产设备上普遍使用可节电5-8%;球磨机是瓷砖生产线的耗电大户，研究提高球磨效力、减短球磨时间对用电成本的降低有重要意义;目前我国多地实行峰平谷供电方式，瓷砖生产线的用电大户采用避峰运行的方式可降低用电成本的10%以上。

　　燃料成本控制。瓷砖生产线燃料主要在喷雾干燥塔和窑炉上使用。原料采用干法造粒后和完全去除干燥喷粉环节;传统的干燥塔在燃料节约方面，一方面将干燥塔向大产量发展，一方面技改热风炉、使用节能喷枪。窑炉的燃料用量是瓷砖生产的最主要用户。目前窑炉向宽体、超长方向发展也对燃料成本的节约起得来决定意义的贡献，再加上节能喷枪的使用，对传统意义的窑炉能耗节约在30%以上。

　　3、物资材料成本控制

　　五金件、易损件，主要是采购价格、采购质量的控制;配件、化工材料、包装材料要加强库存管理控制。

　　4、技能成本控制

　　生产管理中的成本控制，从根本上说人对产品、对设备、对物资的使用、管理意识。日常的技能培训其主要目的也是有效地节约生产，减少浪费的过程。如果管理人员管理意识不强、技术人员技术等级不到位、岗位工人责任心不在岗位，那么不仅仅生产稳定性得不到保障，并且生产管理的成本控制就留为空谈。

　　(1)、生产技能对生产过程浪费性减少的控制。这个浪费性减少包括原材料在保管、投入过程中的收集使用，浆料再放磨、储存、中转中的浪费、损耗，粉料在喷制、输送、存储、使用中的浪费、损耗，半成品在压机、釉线、干燥、窑炉、场地存储等的破损控制，成品在包装、装运、储存、装车过程中的损耗控制。

　　(2)、生产技能对产质量稳定性的成本控制。配方工程师对工艺配方的把控成为生产稳定的关键，球磨岗位人员对球磨工艺的把控是浆料性能稳定的关键，喷雾塔司炉工对制粉工艺的把控是粉料性能稳定的关键，压机技术人员对压制工艺的把控是毛坯性能稳定的关键，窑炉工程师对烧成技术的把控是产品成败的关键。在这一系列的生产控制过程中，如果每一个环节均控制到位，那么产品产质量的稳定就有了一个可靠的保证。而对于瓷砖产品生产来说，产品产质量的长期稳定既是企业最低点运营成本。

　　(3)、生产技能对能耗的节约。成熟的球磨技术人员能保证最好的球磨效率、最短的球磨时间研制出性能稳定浆料，最大程度上降低了用电成本;经验丰富的干燥塔司炉工能在合理的范围内调制干燥塔的喷枪、助燃风、压力、颗粒度等公益，最大程度上节约了燃料，节约了设备运行的用电量;高明的窑炉工程师，不仅仅良好的把控了窑炉产品产质量的稳定性，更是对各风机参数的匹配、喷枪的投放、窑炉温度曲线、窑压等的相互之间的作用与关系运用娴熟，巨大的节约了窑炉用电、用气。

　　(4)、生产技能对设备运行的稳定性控制成本。敬业的机修人员、岗位工人对设备的熟悉了解、在工作中的巡查、维护和保养，时刻警醒，跟踪到位，发现隐患及时根除。这种技能不仅最大程度的维护了生产的稳定运行，也在很大程度上延长了设备运行中易损件的使用寿命，尽可能降低了五金配用件的采购数量成本。比如，辊棒是窑炉物资损耗大户，窑炉司炉、保养、机修加强对窑炉传动、电机、棒套、棒簧乃至支承轴承的细心呵护与保养，釉线工人对砖底浆工艺执行的严格性等执行到位，那么，窑炉高温带辊棒的寿命平均会较其他管理技能不到位的使用寿命要延长3-5个月，而其体现出来综合成本在窑炉生产管理中具有重要意义。

　　三、人力资源成本控制

　　人力资源管理成本，是成本的一类，任何公司都必须要控制成本，增加收入，这是一个原则性的问题。在当前行业经济不景气的现实情况下，人力资源成本的控制成了陶企直面的重要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪”是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。

　　因此我们实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。

　　1、人力资源成本的构成

　　传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。

　　战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出(离职)成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。

　　(1)人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本;

　　(2)、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等;

　　(3)、人力资源的使用成本:人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等;

　　(4)、人力资源的保障成本:人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用;

　　(5)、人力资源的退出成本:人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本(新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本)等。

　　2、行业困顿下的企业人力资源成本控制策略

　　在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。

　　对显性成本的控制策略：

　　(1)、强化预算管理，控制总体费用。在当前危机下，企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内。

　　(2)、创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用：创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，通过参加免费的行业会议，在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布，通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试，电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由供应链上的客户来完成。对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。

　　(3)、优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本：根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加;

　　(4)、加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生;

　　(5)、通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本：成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产出率(人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本)，降低人工成本在企业总体成本中的比例(人成本比例=人工成本总额/成本总额),和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),企业通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制人工成本的方向;

　　(6)合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。

　　3、实施精细化管理控制隐性成本的发生

　　隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济困顿下，企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。

　　提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性;

　　关注员工精神状况，降低低效成本。在经济困顿影响下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要;

　　关注员工忠诚度，降低离职成本。经济困顿下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的隐性成本。

　　总之在在当前经济困顿影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，大幅度提高企业员工的忠诚度，共同努力相互扶持顺利走出经济严冬。

　　成本控制是企业管理中亘古不变的话题，也是大大小大的投资者关注的重中之重。但成本控制不是片面的控制、压缩资金，而是该花的钱必须区花。并且，将成本管理控制作为综合管理手段来处理，保障企业在困顿中企业全员齐努力、共渡难关。